在当前局势下，变化是唯一的常态，企业应从如何优化资本、保全资本、筹集资本和投资资本各方面着手制定战略，发挥潜能。

• 优化资本：优化资产组合和投资组合，聚焦核心业务，为后续投资并购储备资本；
• 保全资本：通过再融资或重组债务和股权保全资本；
• 筹集资本：通过上市或其他融资决策以筹集资本并优化资本结构；
• 投资资本：并购、合资和联营，有效整合实现协同效应从而实现战略性增长。

中概股企业可通过优化及保全资本以应对危机并做好准备

在充满不确定性的市场环境中，资产剥离的收益可能较低，但研究表明，无所作为是一种更糟糕的策略。企业需要把重点放在建立弹性和灵活性上，从而重组资产负债表，优化资产组合，为危机之后做好准备。安永最近发布的《2020年全球企业重组报告》表明，大多数受访者对疫情等危机期间进行资产重组或剥离持支持态度。

《安永2020年全球企业重组报告》依据在新冠疫情发生前（2019年11月至2020年1月）针对1,010位跨国企业高管及25位全球活跃投资人的访谈；以及新冠疫情发生后（2020年4月至5月）针对300位跨国企业高管及25位全球活跃投资人的线上调查，其中75%受访者担任首席执行官、首席财务官或其他高级管理职位。

在以往全球金融危机期间，由于资产估值的急剧下跌，企业缺乏意愿通过剥离资产来调整投资组合。但分析显示，在危机期间大胆做出重组剥离决定的企业，在摆脱危机时处于更有利的地位，并随经济的复苏为股东带来了更高的回报。在资产估值可能偏低的危机期间进行资产剥离看似有悖常规，但安永调查结果显示，在经济低迷时期完成部分业务剥离的企业在后续期间的长期股东回报表现更为优异。

图中的354家市值超过10亿美元的企业位于欧洲和北美，分别来自生命科学、消费者和工业行业，其中266家企业进行了剥离，88家企业未进行剥离，其中进行剥离的企业与未进行剥离的企业（剥离发生在2008-2010年间）在2010-2018间总股东回报的中值变化。

（数据来源: S&P Capital IQ及安永分析）

除剥离之外，企业聚焦于核心业务也是需要考虑的主要事项，安永调查表明，完成资产剥离的企业财务表现普遍超过行业平均水平。随着对核心业务关注度的提高，企业的财务和运营效率也不断提高。企业在剥离后将更多的注意力放在核心业务上，从而提高了净利润、资本回报率和资产回报率等一系列财务指标绩效表现。

我们的分析基于2008年至2012年间的300起全球剥离交易，包括子公司业务的完全剥离和部分剥离。

（数据来源: S&P Capital IQ及安永分析）

目前情况下，中概股公司可重新完成资本筹集以应对资本环境变化

如中概股公司未来选择自美国退市并在其他资本市场上市，或可以利用这个机会做出战略调整，其中包括：

• 重整旗鼓：通过业务分拆梳理的机会，选择资本市场投资者青睐的业务单独上市，有利于提升估值
• 以退为进：对于需要长期战略性投资的业务，也可以考虑短期从上市实体中退出以谋求新业务的长期突破

重整旗鼓

过去8年在纳斯达克及纽交所上市的共有72家中概股公司实行了私有化，其中34家为信息技术行业公司，私有化主要原因包括：

1）中美市场之间的估值差异；

2）卖空报告引起的对中概股的普遍不信任；

3）美国监管法规及信息披露要求趋严，导致公司上市成本上升。

历史数据表明，A股互联网/信息技术类公司的估值明显高于其他资本市场。

数据来源：万得资讯

注释：美股市场数据为纳斯达克、纽交所及美国证交所月末的市盈率数据。国内A股市场数据为沪深两市月末的市盈率数据。

以退为进

在多地上市或是私有化的过程中，公司也可以考虑将部分针对长期趋势布局而短期内在市场上无法达成理想估值的业务从上市实体中退出，经过战略性培育和打造之后，再行择机上市。这些业务由于面向的是长期的战略趋势，在新战略制定的时候需要更强调“未来驱动”思路，指导资本配置，为长期达成最优的企业价值奠定基础。

“未来驱动”的战略制定指的是更多地从行业未来颠覆性的长期趋势出发，深刻理解行业变革的原因和动力，探索行业未来的生态格局，并基于此构建新场景下可能的商业模式和行业生态。

这一战略制定的思路将有助于企业突破从历史数据和固有规律出发的思维惯性，更大程度上从客户和生态圈的需求出发，准确定位相关业务在未来真正的商业价值，为突破性发展创造新的可能。沿着“未来驱动”的思路制定战略，将能够指引企业在资本配置和战略实施路径设计上带入更宏观、更全局的眼光，确保资源协同和发展步调一致。

对于中概股企业而言，在“未来驱动”制定战略时，中国未来的大趋势应当是企业牢牢把握的方向。

从未来中国大发展的主题来看，以5G、人工智能、区块链、云计算、物联网等为代表的信息网络和智能技术将是明确的大方向，将带动一大批新兴行业和新兴企业的诞生，同时也将推动相关高端技术研发和储备方面做出新的突破，并带动经济结构升级和生态圈的革命性的发展。

因此，这些颠覆性的变化趋势应当是企业在制定未来战略时必须充分考虑的因素，提前布局。比如在新信息技术条件下，稀缺医疗资源将能够更有效地发挥关键作用，而与此相关的一系列人工智能支持的医疗影像技术、智慧诊断技术、远程诊疗技术等等都将迅速实现更大范围和更深层次的实际应用。与此相关的企业及业务都应该深刻思考在这样的大变局当中，如何沿着“未来驱动”制定新的战略，在未来实现更高的企业估值。

根据公司状况的不同，新战略的制定可能包含三种不同的战略类型：成长战略，转型战略和交易战略。

成长战略更多关注市场未来的新机会、潜在的新商业模式、公司产品服务的结构性变化等，主要体现在新战略制定时的目标和关键路径设定。

转型战略更多关注如何更有效地配置公司内外部资源、如何抓住最关键的客户和细分市场、如何共同实现数字化转型等，主要体现在新战略制定时候的具体手段和机制的设计。

交易战略更多关注如何通过非内生式增长来支撑企业新战略的实现，涵盖整个交易从前到后的全流程，以确保选择最恰当的并购对象，实现最佳的并购后整合协同效应，最终体现理想价值。

企业战略不能只是空头文件，战略制定后必须更加强调“价值提升”，通过全方位的战略落地实现真实价值。价值提升是通过360度全覆盖的分析和诊断，从运营层面为企业战略的落地实施设计切实有效的手段和机制，并通过落地实施实现价值创造。

在新的背景下，运营层面的价值提升要特别关注如何通过新的技术手段（如数字化）、持续改善的组织文化及创新的人才机制来保障新战略的商业价值能持续不断地实现。

在后疫情时期，重新评估运营模式，并努力实现更深入全面的价值提升，对于企业的迫切性和重要性都越来越高。安永最新的《全球资本信心晴雨表》的调查表明，全球企业高管都在重新评估或积极采取措施推动各方面的运营模式转型，推动实施战略变革。

与全球同行相比，中国企业在实施由于疫情大流行引发的转型变革方面处于领先地位。近四分之三的中国高管表示，他们的企业正在进行供应链重组，同时三分之二的企业正在进行数字化转型。

摘自安永《全球资本信心晴雨表》2020年5月第22期：2020年2月至4月初期间，超过2900名企业高管接受了访问，其中有170名来自中国。有1760位受访者担任首席执行官、首席财务官或其他高级管理职位。

从战略到运营，面对未来更多不确定性，只有构建敏捷的组织文化才能永葆企业活力。当前的时代是一个充满不确定性的时代，唯有变化才是唯一不变的主题。无论是新冠疫情的爆发和传播，还是宏观地缘政治经济环境的突发事件，都只是诸多不确定性事件当中的代表。

更多的变化在行业和企业的发展过程中不断地出现，所以要求企业自身必须建立起主动积极应对环境变化的敏捷的机制。这意味着主动获取外部和内部信息，持续的研究和探讨，快速的执行和迭代，不断的反思和总结。唯有主动拥抱变化，积极构建敏捷的组织文化的企业，才能在不断变化的环境中始终迎难而上，降低风险，不断获得新的成功。

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。