馒头商学院院长王欣：疫情考验企业数字化能力 9000字干货教你做新媒体_金山软件

开放私董，干货输出

“开放私董”嘉宾分享主题：数字化转型，疫情后的商业巨变与机会

核心内容：

• 什么是企业的数字化，为什么说企业数字化转型的核心是认知？
• 企业数字化转型的一个中心，两个基本点，三个抓手是什么？
• 直播、社群电商，这些风口要不要跟？

▲分享嘉宾：王欣，馒头商学院院长、前金山软件副总裁、中国第一代产品经理。

“开放私董”是五五私董会推出的定期对外活动，为企业家提供实践知识分享和实践案例研讨结合的深度交流。

第一期“开放私董”主题为“数字化转型和新媒体赋能”，由五五私董会和馒头商学院、悦兰之声联合主办。

以下为 王欣在第一期“开放私董”上的分享整理：

▲“五五私董会”创始人佳砚为第一期“开放私董”主持开场。

当第一次见到佳砚的时候，我就发现我们两家公司有很多相似的地方，我们的价值观叫“所有人向所有人学习，所有人支持所有人成长”。佳砚说，我们叫做“向老板学习如何做老板”。我们是“我们讲的都是我们做的，不会讲自己没有做过的东西。”两家有很多很契合的地方，所以一拍即合我就来了。

这次我们一起来谈谈疫情之后，企业“数字化”的一个选题。我是程序员出身的，1996年大学毕业，毕业后在金山。大家用的最早的金山词霸可能也有一部分我的编程。后来金山转型做市场，这个产品不再只是程序员用，而是要推向普罗大众。公司里要选产品经理做市场，结果由我来做。

一路走来，我跟着雷军一起共事15年。在创办馒头商学院之前，我就在金山一家公司待过。2014年，我从金山离职创办了馒头商学院。馒头是英文mentor的意思，因为我们每个进金山的人都会指定一个师傅，用师傅带徒弟这种方式传承下去。

我们觉得职场上也需要师傅带徒弟，一步一步手把手地教，很多其实不是知识，而是经验的传承。所以我们在2014年创办了馒头商学院。

今天跟大家交流的是数字化转型的一些话题。

在金山的时候，我老板就经常讲一句话 “没有成功的企业，只有时代的企业”。 很多成功的企业还是和时代的命题相关联的。比如说像小米，它真的是拜智能化手机的福赐。

在小米之前，大部分都是诺基亚、摩托罗拉，还有蓝莓的天下。那时候，他们说小米手机是为“发烧而生”，我说你哪儿叫为“发烧而生”，这不就是山寨机中的战斗机。雷军说你这个总结太对了。因为在小米横空出世之前，市面上有一大堆山寨手机。它就是踩准了智能化升级，智能手机升级换代过程中的特色，占领了用户的心智模式。

所以说现在的整个疫情让我们意识到了数字化的重要性。很多企业以前都还是处于观望：

• 我要不要做数据化？
• 我要不要做这种类似于像在线化的一个购买？
• 我要不要做在线化的用户组织？

这场疫情对大家来讲像是一场“倒逼”。很多人都说我已经晚了，我现在不得不做了。我想这可能就是时代给予我们的命题。

那么我们来看看，数字化诞生的一个背景，或者说为什么要做数字化，不做行不行？数字化背后的时代发生了什么样的变化？

这是我们公司小伙伴们最崇拜的三个创业英雄，或者说他们的企业家偶像。

从最右边看，这个小伙子叫聂云辰，是福建人，他把一个路摊边、大家耳熟能详的、经常消费的产品，现在做的全国都有，估值应该在百亿以上，这个品牌大家一定听过，叫“喜茶”。

中间这个小伙子叫王信文，大家可能不知道他，但是孩子或者是我们员工经常玩他的游戏，这个游戏叫“刀塔传奇”。

最左边叫张天一，是个北大的小伙子，学法律的，不做律师非要做一款米粉，就是“霸蛮米粉”。这就是我们公司的小伙伴们最喜欢的三个创业明星，是他们的偶像，这三个人都是90后。

所有的主流都是由边缘化的非主流人群进化来的。我们也曾经年轻过，我们当时创业的时候别人可能也看不上我们，但是我们现在成了企业家的中坚力量。

不要小看90后和00后的人群，他们已经30岁了。我们的员工里面，像我们公司的员工，大部分基层岗位都是由这些小朋友们组成的，他们的时代特性和我们有非常大的区别。

我认为，90后比我们有更多做自己的权利，他们在生活品质上和品位上其实是远超于我们这些70后的。

我每一次讲课之前，都会问我们公司的小朋友们，他们用的是什么软件。每过一年他们都会去更新一下自己的APP。我会发现我和他们之间的确有一些代沟在。我们习惯了就不想变。

是不是To C、To B的业务也要做一些更新？

我给大家讲一个故事，原来阿里巴巴做To B业务，To B业务上面有一个非常小的企业家论坛。这个论坛在阿里巴巴首页寸土寸金的地方，好几次他们的产品经理都想把它拿掉不做了，因为卖广告更赚钱。

但是只要产品经理要拿下来的时候，马云就会给他们打电话，说这个位置是不能动的。他说，我们虽然是做To B生意的，To B生意核心是做企业家的生意，To B生意更是人的生意。

在他们眼里每一个B更是一个C。所有企业都是企业家的一个外显状态，实际上都和每个老板相关，所以我们做To B生意也是做人的生意。

我们也要去想，在这个时代特色下，是不是也有更多的年轻企业家进入到这个行业里面？他们在哪里？如果我们找到了生命的源头，是不是更容易帮助我们去找对用户需求？

我们做培训也是一样，你会发现从上而下推很容易；但是从下往上推太难了。如果你能把一个企业看作是一个人，发现那个人，是整个营销过程中最关键的社交节点。

我们接下来看这群人发生了什么样的变化。马化腾讲，我们人类正在经历一次最大规模的迁徙，他们叫这群90后和00后叫“新人类”。90后、00后和前辈相比，他们不简简单单是岁月的变化，他们是基于移动互联网催生出来的具有新基因、新人性的新人类。

我们喜欢讲颠覆，颠覆是创新。在马化腾看来，这更像是一个“迁徙”——是从星球迁徙到另一个星球，是迁移到数字星球。

我是学计算机的，第一次接触计算机是1992年进大学机房。我们把这个当做是生产工具来用，但是我们的孩子是长在这里的，他也可能在这上面又有一个另外的人设。

在这张图里腾讯讲述：我们正在发生的一个大时代的变化。我们之前是科层时代，现在是扁平时代。我们是以奋斗者为本的60后和70后，但是现在的孩子是娱乐至上的，他们没有对物质的焦虑；我们非常理性，现在的孩子很感性；我们是慢时代，他们现在是快时代。

这是，所有的人们在更新。同时，媒介也在延伸。

我们认为，媒体就是媒体，我们就是我们。但是在孩子的眼里，媒介是他们个体的延伸，他们在微博上、微信上可能都有一个自己的一个人设在里头。

我们是经验的时代，他们是大数据的时代；我们是信息不透明的时代，他是一个信息完全透明的时代；我们是文字的时代，他们是形象的时代。他们对信息捕捉更全悉，我们是经过理性抽象后接收的东西，是信息的不同承载方式，我们是1到n的传播效果，他们是n的二次方的传播效果。

我们没有选择，也没有办法评判，这就是时代赋予我们的，我们现在也正处在这个时代的变革点。

数字化转型原因是什么？是因为我们的消费主体变化。我们的用户变了，所以我们必须变。我们经常讲，用户在哪里，我们就应该在哪里。这是一个时代的特性。

消费者发生大的变化，我们和消费者沟通的途径也发生了非常大的变化。比如说，新闻联播曾是70年代人的一个集体的仪式感，我们一边吃着晚餐，一边看电视上的新闻联播，这是我们时代的记忆，包括每年看春晚。

但现在，看新闻联播的人有多少呢？我以前做市场传播，每年“315晚会”的时候，全公司严阵以待，就怕曝光。还有，一支广告“砸”下去，可能这个产品就火了。但是现在看电视的到底有多少？这是媒介的公信力在下降。

电视还有权威媒体在我们心目中的权重在下降，相反我们更信什么？是朋友的推荐。如果不是佳砚，可能我不会来到这里。很多特别贵的课程，如果没有朋友的背书和推荐，它传播链条可能是形成不了的。因为它不是像工业化时代的产品。消费那一刻，可能才意味着你的体验刚刚开始。因此，口碑传播在大家心目中的分量越来越重。

还有一点，我们用户的“反营销能力”越来越强了。以前我们做广告、做软性文章、做传播，还有做各种各样的一些marcom的工具，但是现在消费者一眼就能看出来，你这是做marketing、做营销，这个人是个托。

消费者都心明眼亮，你在用户面前无花招可使。那就要回到本质上——产品怎么做，运营怎么做，营销怎么做——这也是时代对我们的挑战。

另外，互联网使得用户和厂商之间的距离扁平化。我们以前是金字塔结构，总经销商分销到总代，然后一层层下去。现在，用户只要想，就可以得到。那么中间商的价值在哪里呢？这也是时代对我们提出的一个思考。

我们传统的4P理论、4C理论到4S理论，现在又到了6S。买产品之前，大家先上网search一下，在微信圈里先找一下，买完以后又要在朋友圈里share一下：所以我觉得我们的选择链条和整个传播链条都发生了非常大的变化。

我们企业家朋友很多开始做新媒体了，大家可能觉得他们都做了，我们也做，原因是什么？

可能这些都相关，我们的时代变了，我们消费者的选择路径变了，我们消费者在新媒体上花的时间多了，那些传统的媒体失灵了，所以我们要和他们同频共振，就需要用新的媒介手段来做这件事情。这是一个大的一个时代背景和前提。

大家经常讲“VUCA时代”。你会发现，我们现在易变又不确定，复杂又模糊。

像疫情这件事情，大家没有人能够预料到，疫情什么时候结束也不知道，这个过程中对人的影响大家也不清楚。大家会不会觉得，特别是个别老板们觉得，现在决策越来越难了？

我们经常说，现在是不确定的三次方。因为不光是消费者是谁不清楚，连我们自身的能力我们也不清楚，还有一个外部环境也在变化中。所以在不确定的时代，更需要我们再去做出什么样的一些改变，去和不确定同频共振呢，又是一个时代的大的挑战在里面。

所以，这次疫情说到底考验的是企业数字化的能力。有很多企业变化是非常快的，例如西贝，西贝在这次疫情中，它的反应速度是非常迅速的。

首先，老板“哭穷”取得外部的一些支持，比如说像政府资源、同行资源。

其次，西贝马上开展线上业务。西贝是餐饮企业里最早去做外卖服务的。在这之前，每一个去西贝就餐的消费者，店员都加了微信，所以他很快就可以通过企业微信导到一个线上的社群，在这里面就可以去买卖各种西贝的衍生品，这是自救的第二步。

第三步，我觉得也是西贝出神入化的一步，他把他所有的员工外包给那些互联网企业。比如说做美团外卖，这样的话就把他的经营成本分摊给其他人。这“三步走”让西贝在整个的疫情过程中，餐馆倒闭率非常高的情况下，它这么大的一个体量，囤积了这么多供应链，仍然能够活下来。所以整个疫情说到底考验的是企业在VUCA环境下的快速应变能力和企业的数字化转型能力。

我也经常说，数字化产线大家别想的特别神秘、非常难、是一整套IT系统。不是的，它可能就是我们讲的，你会利用新媒体发声，你会快速地组织你的资源和用户之间的对接，你会将你自己内部的员工也通过数字化利用起来。

所以“数字化”是我们整个的经营过程中由战略和组织能力构成的，它可能就是从我们身边的事情做起。

做数字化可以和我们的日常经营整合在一起，它涵盖三个维度：

第一个就是内容即营销，“做新媒体”的营销战略。以前我们花很多钱去做营销，要做PR，要做广告，要去做百度的搜索，但是在整个这种数字化时代非常重要的就是你要做内容。

有一个妇产科大夫叫崔玉涛，崔玉涛一个人就是一家公司。他在整个微博时代，其实是跟着微博的流量起来的，他就是分享育儿心得——孩子发烧了怎么办，孩子拉肚子了怎么办，孩子出疹子了怎么办——每天在微博上絮絮叨叨，拥有2000万粉丝。一个人就成立了一家公司。

现在大家反营销的能力这么强，我们做新媒体怎么做？我们就回到这件事情的本质，我们就做最简单的做内容，创造对用户有价值的内容。你只要给用户创造有价值的内容，你对用户有帮助，用户就follow你。

第二点就是管理组织。我们以前和消费者之间的关系是，厂商是厂商，消费者是消费者，我们中间是泾渭分明的。但是你会发现有些组织，它是模糊了厂商和消费者之间的关系，大家是个共创的关系。在这里，这个产品不是由厂商自己来定义的，而是用户和我们的发起人一起来定义的。这种新形态的组织，它有特别多的商业价值和拓展的空间。

我们大部分可能已经有了很多的用户，只是这些用户分散着，我们没有把他们连接起来，或者这些用户，他要买我们产品的时候，他可以找到我，我们找不到他。怎么从“货找人”到“人找货”。其实社群是一个非常好的，一个重塑用户的组织形态，这部分其实是做数字化转型的时候很好的一个切入点。

最后关于“做爆品”的产品战略。大部分用户其实对我们定义的产品是非常自信的。我们真正去做数字化转型，“做爆品”是最好的能够撬动我们企业的方式，能够把我们自己的产品的增值和溢价空间做大。

特别是我们很多一次性的产品和服务，我们怎么能够从“一生一次”的用户变成“一生一世”的用户，怎么从产品转型到服务，这是数字化转型的最核心的一个内容，这也是最难的一个象限。

所以总结下来其实就是三个关键词：第一个关键词叫做新内容，第二个叫新用户或者是新产品，第三个叫做新组织。

我们来拆解“做社群的用户运营战略”。

我们讲和用户之间的关系，我们卖东西给消费者，我们企业是B，他们是C，这之间有这样的关系。我们来看联想电脑，联想电脑应该是国内做信息化做得非常好的,他们是卖电脑，但是你去到他企业，发现他的用户是一个电话号码或者是一张用户调查表，他的大数据库里面，虽然可以联系到用户，但是你一个电话打过去，用户就会觉得你是个骚扰电话或者把他挂了。这就是我们传统企业和消费者之间的一个关系——有买卖关系，没有链接；或者就是有链接，但是没有情感。所以这个链条虽然存在，但是你并没有办法产出商业价值。

在这个时代，信任或者强连接是最大的一个背书。如果我们和消费者是这种关系，是没有办法有价值感的。

接下来看现在，消费者可以开始连接起来。为什么现在大家都特别害怕微博上的舆论，为什么微博这么小的群体，或者b站这么小的群体，它有那么大的声量？原因是什么？因为那里消费者之间是有连接的。你的企业有任何产品的事故，在这种连接中就会n次方放大，连接的消费者也就有了话语权，可以倒逼企业做很多的事情。你可以把它视为危机，当然也可以把这种用户之间的连接视为一种资源。这是2.0的用户和厂商之间的关系。

未来我们和厂商之间的关系在哪里？

这可能是一种设想。这些连接的消费者，我们企业是在中间的，特别是像公司董事会这种经营人的生意，可能就已经淡化了组织的边界。我们是和用户一起共创的组织形态。可能就分不太清楚企业和用户，到底哪个是企业，哪个是用户，这是不是未来的一种组织形态？我不知道，但是我知道连接的消费者对企业的影响会非常大。共创共生，我们和用户关系是紧紧得绑在一起的。

在商业上社群生存的意义在于哪里呢？社群让互动和交易的成本大幅降低了，让很多优质的内容的溢价可以实现，而消费者也可以通过众筹、消灭中间环节等手段，享受直接优惠的价值。还有一点也是我自己特别着迷的，社群能够内生出很多独特的共享内容，彻底改变内容者和消费者之间的单向关系，出现了product和consumer合成词叫prosumer，产销者。社群模糊了企业和消费者的边界，它诞生了更多的利益共同体，当利益共同体一旦诞生，那个关系是很难脱钩的。

我们有没有可能和用户之间，特别是核心用户之间产生这样的关系？这其实是社群带给我们的一些思考。比如说像企业家群体，企业家是很难被领导的，但是他愿意在一个和自身同等地位或者是分量的人中间，去发挥更大的一个作用。这是有社群上的意义在。

社群对于我们来讲，其实是打破了商业逻辑，提供超出的情感溢价。你可能获得更高的一个价格空间。比如说，如果我们的产品和商品，它有更多的人文情怀在里头，而且它这个产品很难一次性说清楚，特别是做服务，你服务交付那一刻才是你产品的实施刚刚开始。用社群的方式来承载它，就会有很多的内涵可以去想象。

比如褚橙，他卖的不是橙子，是一种不放弃的精神。像陈欧，卖的不是擦脸油，是做自己。比如说薇娅，她卖的也不是化妆品，她是告诉那些家长们，特别是那些宝妈们，你要做自己，你可以为自己来创造价值。

大家有了这种品牌人格化，然后你就会发现你的用户真心是希望你好，他也能够容忍你产品上的一些缺陷，这就是商品的价值。

对于我们本来就是已经有用户的线下机构，其实它是有一定的技术手段，可以通过服务号、小程序、社群和个人号把这些用户给串起来，做私域流量池。

比如说像王琰总的美吉姆，他其实是以地域为中心的妈妈群，这些妈妈群他们之间的连接是特别强的，你能不能通过类似于像服务号，再像小程序的方式把她们连接在一起，通过输出内容能够让妈妈们能够实时活跃。有活跃在，就有更多的商业变现的可能性在。

我们再来总结一下“做社群的用户战略”，其实就是针对消费者独立思考能力的提高，消费更加离散，反营销能力增强，新媒体社群和意见领袖就会形成新的流量。这些我们叫KOC。

“内容即营销”，做新媒体的战略。核心就是，只有内容对消费者来讲，它是时时都需要的，而且它是有价值的。我讲一个例子，我在金山的时候是雷总既管金山又管小米，小米是2010年创造的，所以小米它和微博的崛起是息息相关的。我们每次开例会第一件事情，雷老板就是问每个高管，挨个报自己的微博的粉丝有多少？如果太少了，你就回去做微博粉丝。

每一家公司和新媒体是深深绑定在一起的。为什么现在做抖音这么难了，其实抖音是过了流量的红利期了。任何媒体它存在两个红利期，第一个红利期叫做流量红利期，你可以通过内容去涨粉。还有一个叫商业变现红利期，在这个时候其实投放是划算的。比如说像百度它是既过了流量红利期，也过了商业变现红利期。用旧地图是没有办法找到新大陆的，要赶流量的红利期。

所以大家就要去想现在的当下什么是流量红利期，哪个是新平台，哪个新平台还有流量，他愿意去推什么东西。

比如说快手会不会比抖音会好？比如说快手它原来是下沉城市，它要去做往上走的流量，这时候我们的内容就是它稀缺的内容。它除了“老铁”之外，它是不是还需要高端的内容在里头？我们现在杀回到哪个平台，实际上还有流量的红利，可能是我们需要去思考的问题。

还有，我们真的是需要自己去做抖音、快手号，还是直接做投放？我们要选择什么样的平台去做投放呢？如果我们本来就有用户，我用我的用户基础可以在哪个平台上把用户流量顶起来？这本质上是选择一个你盛用户的容器，把用户放在哪里的问题。

我认为，短视频还是在快速占领移动互联网的使用时长。短视频的阅读用户已经超过5个亿了，最可怕的还不是人均平均使用时长超过一个小时，是抖音和快手信息流的方式让大家欲罢不能。短视频有的内容还是有流量红利的，整个的抖音和快手的生态基本上现在还有商业的能力，它的投入ROR比例要远大于百度搜索引擎。

快手是一个更偏电商的平台，它的用户量不及抖音，但是快手的社群属性是非常强的。他们经常讲“老铁经济”和“老铁文化”，比如说像卖挖掘机这种特别垂直的分类，在快手上是很合适的，因为它的用户群很很聚集，它不是像抖音是媒体的性质，它就是社群的载体，所以它的人均使用时长。相比于抖音和它的用户量占比，其实快手还有特别大的空间在里面。还有很多垂直的一些平台，像小红书等等这些都是要根据我们的产品来选择相应的平台。

还有收编，收编一些别人的社群也是可以的。或者在别人的社群上投放广告。总之其实是从公域流量池里面去抓流量，沉淀到你自己的社群和私域流量，然后再来进行销售。

在数字化时代有两个突破点是我们可以做的。第一个，是不是可以从销售漏斗变成流量池？那些不买产品的用户，是不是可以沉在这里？要建立你自己的流量池，你的私域流量就是你的流量池。比如说你的社群、你的微信服务号，包括你的小程序都是你的流量池，要把这个漏斗建立起来，这是在做营销。

和传统的做销售漏斗最大的区别在于，把那些不买你的产品也要放在这里面，就是要养她，她经常看你的内容，看你说出内容，没准哪一天就会变成你的用户。然后她虽然买了你的产品，但是你再看看没准哪一天会买你的用户，都是用户来做。所以它基本上是公域流量池到私域流量池，再到用户管理的这么一个阶梯。

用户交互界面是不是可以数字化？为什么西贝这些餐饮行业或者服务行业、零售行业在运行中受的影响那么大，是因为它和用户之间没有数字化的交互界面。有“打猎模式”和“种地模式”：“打猎”是我做销售，我必须每天抓到一个客户，我才能够有生意可以做；“种地”只要种下来它就可以了。所以用户交互界面得数字化。

还有，是不是可以给员工的赋能也数字化？它可以通过一些数字化的办公流程，所有的报销会议都在互联网上来进行流转，都在数字化上赋能员工。

第三个就是优化运营。每做一个营销动作，在你的后台系统里面都能看到一条记录。你的例子是怎样的？是从哪些社交媒体来的？这些社交媒体最后沉到成交用户之间的转化率是怎样的？就像神经系统，就是一个数字神经系统，通过传感器你就知道哪块出了毛病了，这叫优化运营。

最后一点叫产品转型。能不能从一个纯技术的公司变成是一个产品公司？从1个产品公司变成是1个服务公司？这是一个阶段，在这里是有次第关系的，越往后越难，但是后面的议价空间会更高一些。

在整个数字化转型的过程中，它其实是以客户为中心。需要面对用户的那个人是最强的那个人，是个倒三角的结构，变成一个运营中心。比如，工业化时代要求的是年长领袖，数字化时代是年轻领袖，智能化时代可能是自适应、自组织的过程。

其实我们传统的管理大部分都是简单和复杂，要么你的业务形态很简单；复杂是表现在，有特别强的核心竞争力，或者说专家型的组织。

但是信息化挑战的是什么？是繁杂。它有很多的不确定性和生态的东西，对组织能力的挑战是非常大的。

有一个“肯尼芬”模型：任何业务，像我们很多企业家都是从混沌的市场状态下发现了商业机会，同时形成了核心壁垒和优势，最后变成了人人都可以做、可以赚钱的。它是这样一个模型。那么对于组织最大的挑战是，怎么能够从混沌中找到机会变成一个繁杂的模式。这是组织信息化过程或者在线化过程中最大的挑战。

▲ 部分参与活动的企业家，在活动结束后，留影纪念。

跟大家交流的主要是这三个象限， 一个是用户到社群，第二个就是内容即营销，第三个就是做产品的战略。我们可以多交流一些看法，谢谢大家。

扫码收听“开放私董”第一期，现场分享